Подобрать стратегию

Текст: В. В. Кошкин, руководитель «Центра ораторского искусства»

Сейчас рынок сельского хозяйства становится все более активным, а структура отрасли претерпевает значительные изменения. Для верного ориентирования в этой сфере и более эффективной работы сельхозпроизводителям следует понимать основные тенденции, характерные для современного аграрного сектора.

Подобные знания необходимы потому, что во многом они определяют направления, в которых необходимо развиваться сельскохозяйственным предприятиям, и верный выбор бизнес-стратегии. Ведь именно от того, насколько компания отвечает существующим в отрасли реалиям, зависит, в том числе, успешность ее деятельности.

ОСНОВНЫЕ ТРЕНДЫ

Первая тенденция, которую сегодня можно наблюдать на рынке, — изменение поведения покупателей, их мышления и процесса принятия ими решений. Следует отметить две основные причины подобных перемен. Одна из них заключается в том, что сейчас люди имеют возможность обучаться и активно получать новые знания, поэтому на смену эмоциональному подходу к потреблению приходит логический. Другая причина состоит в том, что в силу ограниченности ресурсов клиенты не хотят принимать на себя риски сделок и стараются их нивелировать. Вторая тенденция — насыщенность отрасли большим количеством игроков, в результате чего падает маржинальность дистрибьюторов и производителей. Поэтому компаниям сегодня необходимо быть максимально эффективными, чтобы оставаться на рынке.

Для аграрной сферы также характерно высокое сходство продукции до степени смешения, в связи с чем можно наблюдать тенденцию ухода от брендозависимости. По этой причине переключение клиента с одного товара на другой стоит очень дешево, что, в свою очередь, ведет к тотальной власти покупателя. Помимо этого, большое количество игроков рынка плохо управляет своим ассортиментным портфелем, поэтому нередко возникает соответствующий конфликт между производителем и дистрибьютором. В этом случае продавцы просто не могут объяснить потребителю, чем одна позиция отличается от другой, и почему они предлагают именно этот, а не какой-либо иной товар. При этом продукты, имеющие положительную оценку рынка и доказавшие свою эффективность в реальных условиях, зачастую перетекают в ассортиментный портфель крупных дистрибьюторов, что ведет к их господству и попаданию в невыгодную позицию более мелких представителей бизнеса. Аналогичные процессы уже происходили на рынке FMCG, то есть быстро оборачиваемых товаров. Дистрибьюторы, имеющие в своем портфеле привлекательные контракты, очень быстро завоевали потребителей, практически полностью уничтожив мелких и средних игроков либо превратив их в свои дочерние структуры, осуществляющие исключительно логистическую функцию.

ОПРЕДЕЛИТЬ НАПРАВЛЕНИЕ

Еще одна важная тенденция развития отрасли — неорганизованность структуры процессов и бизнес-моделей доминирующих или стремящихся к этому производителей и дистрибьюторов, что приводит к систематическим сбоям в работе с покупателями. При этом крупные игроки рынка ведут конкуренцию в основном на уровне условий сделок, что, в свою очередь, еще больше снижает прибыльность этого направления. Сейчас практически невозможно заключать договоры так же, как 3–4 года назад. Более того, по мере дальнейшего развития отрасли станет еще сильнее снижаться ее рентабельность, а вход на рынок новых участников будет стоить больших финансовых вложений. В складывающихся условиях у мелких и средних сельхозпредприятий остро встает вопрос — каким образом они могут удержаться в данной сфере и работать эффективно? Для этого им необходимо правильно определиться с бизнес-стратегией. Сегодня существует достаточно большое их количество, но среди основных можно отметить лидерство по издержкам, дифференциацию, диверсификацию и фокусирование.

Реализация первого типа невозможна по причине низких объемов закупок, то есть забрать у производителя излишки не получится. Данная стратегия больше подходит для крупных аграрных компаний, так как снижение затрат происходит в основном за счет масштабирования бизнеса, то есть завоевания новых территорий. Кроме того, большие и стабильно работающие организации имеют небольшое финансовое плечо заемных средств, то есть закредитованность. Но и таким участникам рынка указанная стратегия в скором времени станет недоступной, так как компании, ранее осуществлявшие исключительно дистрибьюторские функции, постепенно начинают развивать собственное производство. Такая тенденция наиболее отчетливо прослеживается в направлении СЗР. Средние и мелкие предприятия, реализуя подобный подход, часто допускают одну ошибку — размывают территорию дистрибьюции продукции. Так, до конца не проработав домашний регион, они начинают выстраивать региональные продажи и открывать новые филиалы, что не может положительно отразиться на денежном потоке компании. При этом как крупные, так и средние, и мелкие участники аграрного рынка пока очень далеки от достижения идеала в сфере управления издержками. Такое мнение подтверждается на примере ИТ-решений, применяемых производителями и дистрибьюторами в сфере управления складскими запасами: многими из них системы ERP и CRM до сих пор не применяются.

РАСШИРИТЬ СПЕКТР

Второй тип стратегии — дифференциация, основанная на уникальности продукта. В связи с тем, что компании начинают развивать собственные производственные площадки, которые генерируют ежегодно десятки новых товаров, отличающихся в основном только названиями, говорить о стратегии дифференциации для завоевания доли рынка сельского хозяйства не приходится. Однако если такой уникальный продукт все же появится на рынке, то он очень скоро окажется в ассортиментном портфеле крупного дистрибьютора и будет скопирован другими производителями.

Метод диверсификации подразумевает нивелирование рисков путем занятия разными видами деятельности. Такие решения сегодня наиболее популярны среди мелких и средних компаний, но влекут они в большей степени негативные последствия для бизнеса. В качестве примера можно привести опыт одного предприятия, ставшего банкротом в течение трех лет после применения такой стратегии. Занявшись реализацией различного семенного материала и за три года достигнув хороших результатов в домашнем регионе, компания начала развивать региональные продажи. В штат дополнительно были набраны десять менеджеров, которые работали еще с пятью субъектами. Расширение серьезно отразилось на издержках фирмы, особенно в части логистических расходов. По итогам двух лет только один регион из пяти оказался прибыльным, причем все это время финансовым донором выступал домашний рынок. Следующим решением руководства компании стало развитие направления по внесению удобрений. Для этого был закуплен парк самолетов и пневмоходов, построены ремонтные базы. Естественно, такие затраты негативно отразились на кредитном плече. Обязательства перед банками и постоянный разрыв денежного потока не позволяли закупать высоколиквидную продукцию по предоплате. Итогом такого решения стали сбои в поставках товаров и резкое снижение продаж в домашнем регионе, большое количество среднеликвидных позиций в продуктовом портфеле, ассортиментный и ценовой конфликт предложения. Однако собственники фирмы не остановились — было решено заняться сельским хозяйством, для чего был приобретен земельный участок площадью 2000 га. Для его покупки часть денег была изъята из оборота, а другая — получена в кредит. В результате компания объявила о своем банкротстве в течение 24 месяцев. Таким образом, необходимо помнить, что масштабирование агробизнеса — очень сложный и дорогостоящий процесс.

КОНЦЕНТРАЦИЯ НА ГЛАВНОМ

Еще одна бизнес-стратегия — фокусирование. Она предполагает, что компания должна выбрать определенную нишу и действовать исключительно в ее рамках. При этом необходимо отказаться от всего, что не соответствует позиционированию. Придерживаясь такого подхода, фирме придется сокращать позиции предложения и тем самым концентрировать свои ограниченные ресурсы. Делать это довольно сложно, однако именно управление бизнесом на основе стратегии фокусирования и категорийного менеджмента позволит выстроить правильные отношения с производителями продукции, четко интегрировать представление о ней в сознание целевой аудитории, подготовить презентации под каждый товар и обучить торговый персонал. Примеры из других отраслей демонстрируют, что участники рынка, выбравшие такой подход в организации бизнеса, с большей легкостью удерживают свои позиции и успешно противостоят крупным компаниям. Кроме того, данная стратегия позволяет грамотно управлять ресурсами организации, что очень важно для отрасли, входящей в стадию зрелости, когда снижается маржинальность и растут издержки. Для иллюстрации эффективности стратегии фокусирования можно привести пример всемирно известных компаний — The Coca-Cola Company и PepsiCo. Первая специализируется исключительно на безалкогольных напитках, а вторая держит курс на диверсификацию, занимаясь помимо основного направления сетью ресторанов и производством алкоголя и йогуртов. При этом рыночная капитализация The Coca-Cola Company в 2,5 раза больше, чем у конкурента.

Следует отметить, что сегодня более 90% сельхозпроизводителей не имеют четкой стратегии в своих бизнес-процессах. Данная ситуация допустима только на начальных этапах становления отрасли, а в текущих условиях все более необходимым становится определение того или иного подхода в развитии предприятия. При этом именно концентрация на узком рыночном сегменте — инструмент компаний, стремящихся к мировой монополии. При этом он является перспективным для развития бизнеса, в том числе в аграрном секторе.